当前位置 首页 > 职场薪闻 > 职业指导 > 职场观察 > 想离职的员工千千万,加钱就能留下吗
想离职的员工千千万,加钱就能留下吗
作者:小贤 时间:2020/7/27 阅读:42次

我们在日常生活中也经常这样调侃:没有什么是钱解决不了的,如果有,那就再加一倍

 

但事实上,钱真的不是万能的,花了钱却什么都没办成的情况多得是。

 

最近,一位公司刚拿到A+轮融资的朋友说:“创业5年我很郁闷,连续4年,前一天刚评完优秀员工,第二天这个人就走了,钱给了、认可也给了,怎么就是留不住人?”

 

我问他:“那你觉得问题出在哪?”

 

“有时候我也会抱怨,现在的人怎么这么不知道满足,该做的我都做了,他们为什么还要走?但有时候我又不得不反思自己的管理方式。”

 

的确,许多管理者也许都有这样的疑问——留不住骨干员工,是我做错了什么吗?让我们从管理角度,看看是否可以找到一些线索,来解答这个问题。

 

一、高提成推不动老业务员

 

有家公司是防伪标签细分领域的软件集成综合商,在业内名列三甲,其服务的客户也大多是各行各业中的龙头企业。

 

近年来,公司业务发展缓慢,老客户续签业务金额占比达68%,而新业务拓展成绩却不尽人意。这意味着,一旦流失某个老客户,将难以弥补业务缺口,会给公司带来难以预测的打击。

 

根据行业特性,公司将业务员的提成工资分为新客户拓展提成加老客户续签延续性提成两部分。然而,在如此大的激励力度下,公司的新客户开发业务依然停滞不前,业务员的活力并没有因此提升。

 

看来,仅靠加钱是不能解决问题的。

 

那么,什么原因导致激励不力的问题呢?

 

无视需求阻碍了深度合作

 

“越俎代庖”和“只用钱激励”,本质上,是管理者无视员工真实需求的表现。

 

问题一:越俎代庖,不懂授权许多管理者学不会授权,常常越俎代庖。

 

理由很简单,他们总觉得结果是从自己手底下出去的,代表着他的形象,他要负责到底。于是,轻则对下属工作无限制地“指指点点”;重则大包大揽,而不是“找人完成工作”。

 

为什么要说“找人完成工作”,因为这正是管理的核心。

 

北京大学教授陈春花说过:管理就是通过他人完成工作。如果不用“通过他人”, 管理者只要把自己变成一个能力很强的员工即可,又何谈“管理”二字?

 

这个道理说起来简单,但是一个管理的通病,就是“道理都懂、就是做不到”。这样做的管理者,必须面对两个后果:

 

从员工角度来说——

 

越俎代庖的管理者,常常忘记,员工更有自我实现的需求,他们渴望成为能创造价值、甚至是最大价值的那一个,而管理者的越俎代庖,就是在阻碍员工快速成长并发挥才能。

 

试想一下,有一个什么事都插手、老表现出不满的上级,哪个下级能轻易获得工作成就,工作毫无成就,谁又能长期坚持?

 

一位教育集团的创始人就说过,自己曾经收到过下属的信,上面写着:“超级球员当不了一流教练。”为此,他深入反思自己的管理方式,是否有越俎代庖的嫌疑。

 

从管理者角度来说——

 

越俎代庖、甚至大包大揽的管理者,经常流于琐碎。

 

每个人的精力都是有限的,管理者本该把更多的时间花在做出关键决策、持续带动增长、提高他人能力上,但“越俎代庖”的老板,必然会错置优先级,在鸡毛蒜皮里打滚,却忽略真正重要的事情。

 

问题二:拿“钱万能论”当偷懒借口

 

网上一度有这样的所谓金句:我上班就是为了钱,别跟我谈理想,我的理想是不上班。

 

作为一个务实的80后老板,是这么说的:“我总觉得能用钱解决的问题,就不要谈别的。如果不是骨干员工流失严重,我一直都很相信‘钱可以解决几乎所有问题’这种说法。”

 

在这个时代,谈钱似乎就是非常体面、有诚意的做法,但真是这样吗?

 

不可否认,物质激励确实很体现诚意,但管理者绝对不能打着给钱的名义做投机取巧的管理。

 

举个例子,和一个有钱的人谈恋爱,TA愿意花更多时间在另一半那里,也许比TA愿意花更多钱,更能证明TA的真心。

 

因为这个“有钱的对象”不缺钱,可是缺时间,换句话说,TA把自己的稀缺资源分给另一半,从某个侧面,更能证明爱。

 

一样的道理,当公司业绩越来越好,钱在管理者这里或许就越来越不值钱,“赚钱的能力”比“钱”更重要,这个简单的道理谁都懂,赚钱的能力来自哪呢?高绩效员工。

 

这时候,用不那么重要的“钱”来激励更重要的“高绩效员工”,换句话说,用“死的钱”换取“活的赚钱的能力”,是非常划算的。

 

二、重建营销团队组织架构

 

公司必须打破旧格局,重新梳理改造现有营销团队组织架构,破而后立。

 

在新组织架构的基础上,公司重新调整了拓新团队的发展方向,即从孵化级团队一步步升级为独立核算的子公司,让员工在企业内部创业发展,达成“自己当老板”的心愿。

 

孵化级团队晋级为部门级团队(事业部)

 

孵化级团队晋级标准主要通过团队主管绩效表现、人员培养情况、团队主管管理能力、团队销售额等维度确定,当孵化级团队负责人符合以下标准后,可自主向公司申请团队独立。

 

部门级团队(事业部)晋级为子公司级团队

 

从业绩标准(全部满足),战略标准(评估维度),市场发展角度(外部-竞争),资源重叠度(内部资源)四个角度,由公司启动团队升级评估。

 

降级退出机制

 

对于竞争激烈的业务团队而言,晋升发展路径的设置可以激发团队成员的内在动力,而退出降级机制则从另一个层面时刻约束着业务团队负责人,提醒其杜绝安逸,给予新鲜血液发展的希望。

 

当团队负责人年度绩效考核结果为“待改进”时,团队降级;即便是子公司负责人,同样面临相应的制约。这主要对团队业绩及负责人的管理能力进行判定。

 

当团队业绩考核为“待改进”及以下(主要考核销售额及毛利额),或团队业绩达标但个人管理能力判断欠佳(主要为团队管理、人员培养、人才梯队建设等方面),子公司负责人都将被调整到其他岗位。

 

通过调整业务团队组织架构,将业务团队划分为拓新团队及运营团队,并且明确了团队的晋升发展路径,算是从组织层面翻越了职责冗杂这座大山。

 

因此,我们在面对问题时首先要剖析问题产生的本源,找出最本质的影响因素,然后系统性、有针对性地设计方案,这样才能事半功倍。

 

来源:贤职网
热门推荐