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人家这才叫面试,你那只是聊天!
作者:小贤 时间:2020/10/29 阅读:104次
作为HR,面试对于我们来说当然不陌生。但若问你如下几个问题,一分钟内你是否能给出顺畅而精准的回答呢?

“什么是面试?

什么是行为面试?

很多时候,我们以为自己掌握了某种知识或技能,但其实只停留在简单的操作层,若对一件事情的“原理”不清楚,就不会有全面的深入认知,就无法真正内化为属于自己的能力。

什么是面试?

面试是“挖掘”应聘者和“目标岗位有关”的信息,并根据这些信息“预测”其在目标岗位上的未来表现的过程。而我们很多面试官,在实际面试中可能会存在这样的问题:

1. 没有做到挖掘,或挖掘不够

在通过最初的简历筛选和电话面试之后,面对面的沟通,排除一些客观情况,如“路途太远、简历造假、态度极差、无法沟通、薪资期望过高”等,就需要一定的面试时间才能挖掘候选人深入的信息。

但有时候面试官会因为录用的压力而仓促做出录用的决定,或因为个人的偏见以及首因印象而轻率的否定一个人。没有挖掘或挖掘不够的面试,要么会招来不合适的人,要么就错过了原本合适的人。

面试中常犯的错误归纳起来,主要有三种。

一种是理念上的错误,一种是心理上的错误,一种是技术上的错误。

1)理念上的错误

理念上的错误是指招人与选人的时候,面试官的想法及思路有问题。

①最常见的是俄罗斯套娃现象。

俄罗斯套娃是一种儿童玩具,大娃套着小娃,小娃里面还有更小的娃。一般是三层,也有五层的。一模一样,只是一个比一个小。自大而小一个套一个地组成的玩偶。

我们招人的时候,往往会找一个能做事,但是能力水平不能超过自己的人。

虽然很多人不承认,但担心管不住或抢了自己的饭碗这个想法还是有的。各级主管,要是永远只任用比自己水平差的人,最后公司就会沦为侏儒;要是敢于启用比自己水平高的人,公司就会成长为巨人!

招聘的人员必须要有这个觉悟。

②第二是找超人,要求完美,面面俱到。

经常会因为求职者有某个小问题,而迟迟不敢下决定。

我记得有个HR主管找了一个很不错的业务主管,但是因为这位主管长得不太高,最后担心别人会说招人没水平,就没有录取。

这种情况很多,比如明明这个人比较合适,但考虑到他有点胖,有点丑,就不录用他。

2)心理上的错误

心理上的错误是指因为心理上的原因,导致面试出现问题。

比如“像我现象”,面试官认为自己的想法及行为是正确的,所有与自己一致的人是好的,不一致则不行。例如,面试官认为男生就不应留长发,如果有求职男生留长发,就排除在外。

还有“光环效应”,如果有人看到他的毕业证是名校,就认为他是一个难得人才。其实名校的毕业证与他的能力并不一定相关。

还有一种叫“从众心理”,比如你认为某求职者不错,可是看到另外的面试官评价此人不行,你就觉得如果你说行,好像有点问题,最后你只好也写不行。

还有近因效应与首因效应。

“近因效应”是指,你面试某求职者,相谈甚欢,各方面觉得不错,就要分别的时候,求职者突然来一句,你的手机是多少?你可能因为他这一句话,打消了录取他的念头。

“首因效应”也称第一印象,比如某求职者在接你电话面试时,不太礼貌,你在面试的时候,总觉得他这人没有修养,从而否定了他的其他方面。

还有“对比心理”。我们在面试一个职位时,总拿这个人与离职的那个比,如果觉得差太多就不行。如果前面那位离职的很高挑,后面长得较矮的就没有机会。

诸如此类常犯的心理毛病,会严重影响面试的效度与信度。

3)技术上的错误

技术上的错误主要集中在面试时的提问,最常见的就是问一些没有意义的问题。

比如“你觉得你有信心做好这份工作吗?”

难道还会有人回答没信心吗?

提问时要多问行为,特别是过去的行为。

有些面试官会被能说会道的求职者迷惑,认为人才难得,其实面试时,我们不能光听别人说,而是重点要看别人的肢体语言,来综合判断他话的真实性以及这个人的人格特点。

还有些面试官,自我表现欲望强烈,给面试者上课,讲人生,而忘记了是自己要去考察求职者。

这些错误,大部分HR都犯过。

什么是行为面试?

行为面试,又叫行为描述面试。

行为面试关注面试者过去发生过的行为,即:在过去的个人经历中,有没有遇到过所要应聘的工作中可能会遇到的一些类似情景,以及当时是如何处理的。

行为面试的假设是:过去的行为是预测未来行为的最好指标。

因为一个人的行为模式是相对稳定的,不会在较短时间内发生大的变化,特别是在遇到类似的情景时,人的行为反应倾向于重复过去的方式。比如一个人在过去的一年中,遇到一些傲慢无礼的客户,他能够很好的克制住自己的情绪,仍然能够耐心地与客户交流,那在后面出现同样的客户时,他也会冷静处理,从容面对。

行为面试中,最难的可能就是对方的行为是真实反应的,还是伪装的。比如,你一定会有这样的体验:明明是当时面试感觉挺好的一个人,但录用后在职的表现却让人很失望。

出现这个问题的原因是多方面的,但最主要的原因可能就是你的面试方法不对。比如若采用了非行为面试,评价者则很可能受到候选人外在的、表面的个人特点的影响,过多地评价其“找工作”的能力,而对其“做工作”的能力缺乏有效的深入考查。

找工作的能力比如:“镇静自信、和蔼可亲、外表阳光、性格外向等”。

而做工作的能力才是核心: “主动积极、善于合作、达成目标的能力、悟性等”。

行为面试主要关心候选人过去实际经历中的行为模式,面对其面试过程中的外在形象、言谈举止则不用过于关心

那么,怎么才能找到合适的人呢?

所谓合适,就是求职者的动机与应聘职位的双向匹配度。

这个匹配是双向的:这个岗位或公司需要的,求职者能不能提供?求职者要的东西,公司及这个职位能否给他?

匹配度越高,员工就越适合这个岗位。

怎么才能知道求职者能否满足岗位,岗位能否满足求职者呢?
 
1)越熟悉业务,招的人越准
 
岗位的需求,靠工作分析,靠真实有效的职务说明书,靠一线主管提供真实的需求。

岗位的条件,需要我们熟悉岗位的环境、薪酬福利、晋升发展、学习培训以及公司能提供的相关条件。

经常说HR要熟悉业务,为什么?

就是搞清楚岗位的需求及能提供的条件。越熟悉,越透彻,越清楚要找什么样的人。

2)不懂得折中,就无人可用

在现实的管理中,我们大多管理者不区分冰山上下,常常因为员工知识或技能的不足而让员工走人,其实这样做的主管是不负责、不称职的,对公司也是不利的。

因为人无完人,我们在选人的时候,往往是在做一个折中的决定。如果不折中的话,可能会无人可用。

对于冰山以上部分,我们可以折中,因为可以通过管理、培训来提升或改变他们。

对于冰山以下部分,则不能折中,因为冰山以下部分是我们很难去改变的。

比如大学生,如果冰山以下部分与公司匹配,我们可以用他,因为冰山以上部分,我们可以通过培养、引导让他具备与公司要求相匹配的知识、技能等。

4)试用期考察,是招聘工作的延续

有些时候,我们刚开始觉得这人蛮适合,可是慢慢地就不行了。进入到部门,听了这个一句、那个一言,最后就变得很大家差不多了。
 
团队是人才生长的土壤,团队没有好的气氛,就没有生长的好气候,自然留不住人。

要培养一个人才非常不容易,主管相当于播种的农民。

首先是选一粒好种子进来,选好种子的过程就是我和你讲的选人的过程。种子播下去,不可能就不管了,你还需要浇水、施肥、除草、杀虫……我们经常好不容易招了一个人才进来,让他自由发挥,有困难也不帮助解决。

任何优秀的人,离开了上司、团队的支持与配合,都不可能做出什么成绩。

永远要记得,人招进来了,不是一劳永逸,而是刚刚开始。

种下的小树苗,可能遇到大风大雨,作为主管,不是袖手旁观,而是要及时地扶他一把,撑他一下,遇到寒冬来了,你要帮他过冬。人才的培养与种树的过程大同小异。
 
我一直强调说,试用期的考察是招聘工作的延续。

面试一个人,要在短时间内找到他是否与公司或岗位匹配是非常困难的。试用期的设置,让求职者进入了一个实战的环境中,如果细心观察,就能进一步了解他与企业或岗位的匹配性。如果此时发现不合适,提出来,对双方都有好处。

大量实证研究证明,个首先需要重视“面试”这项能力。
同时需要了解面试的“原理”,并且掌握科学的行为面试方法,再通过不断的实践和总结,才能提高面试的效度,为企业选拔到优秀的人才。
来源:贤职网
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